Como a sua empresa vai fechar o semestre? Qual a proporção entre o previsto e o realizado? E como vai se preparar para executar o planejado no próximo semestre?
As empresas precisam de mais fazejamento do que de apenas planejamento!
A grande maioria não consegue executar suas estratégias e ações importantes deixam de ser concretizadas. Muitas passam por um intenso processo de planejamento estratégico. mas nem sempre conseguem implementar, na intensidade necessária, as ações já decididas. Muitos planos ficam no meio do caminho ou não saem do papel e do campo das intenções.
Os motivos são vários. Em alguns casos o planejado é irrealístico e inatingível causando sempre frustrações. Importante continuar pensando no amanhã porém com os pés no chão pois o mar não está pra peixe. As circunstâncias do macro cenário exigem cautela e mão firme. Em outros casos as metas são tímidas demais e frouxas com os gestores “escondendo o leite” ou se acovardando diante da realidade que percebem, nem sempre coerente com os fatos concretos.
Quase sempre a causa reside na atitude dispersiva de alguns dirigentes que antes mesmo de concretizar iniciativas já estruturadas começam a especular sobre novas oportunidades ou sobre os seus receios e, assim, geram insegurança e tiram o foco dos gestores na linha de frente. A isso se somam os processos inadequados ou equipes sem a imperativa disciplina e foco para transformar desejos em realidade.
Alto grau de complacência, hábito de delegar para cima, individualismo e, consequentemente, baixo grau de integração entre as pessoas e os diversos departamentos são fatores adicionais que contribuem para a não execução das estratégias.
Aliado a esse conjunto de variáveis, algumas empresas se caracterizam por uma acentuada discrepância de comunicação entre o que é pensado no topo e o que deveria ser praticado na base da empresa. Isso mostra que várias organizações ainda estão presas em uma armadilha fatal: a crença de que uns poucos são pagos para pensar e os demais são pagos para fazer. Essa visão elitista criou uma dicotomia que é possivelmente, uma causa-raiz dos fracassos na implementação das estratégias.
Importante mencionar outras causas para o baixo grau de execução: o defeito congênito quando o processo de planejamento estratégico se inicia debruçado no orçamento para o período seguinte, algo que deveria ser tratado como a consequência e não o ponto de partida de uma estratégia bem concebida; a forma de desdobrar a estratégia e comunicá-la em todos os níveis; a ausência de ferramentas de apoio, processos e indicadores para acompanhamento; a não definição de responsáveis e prazos para cada ação; a falta de incentivo concreto para o cumprimento de metas quantitativas e qualitativas; e a falta de envolvimento dos dirigentes do topo que, às vezes, apenas se comprazem em formatar uma estratégia brilhante, sem se dedicar ao monitoramento dos progressos e à identificação de obstáculos que precisam ser removidos ao longo do percurso.
Envolver os líderes e as equipes no processo de construção e execução da estratégia é fundamental. Dar voz às pessoas aumenta muito o índice de sucesso na execução. Por estes motivos, tão importante quanto construir a estratégia é a forma pela qual essa estratégia é construída, bem como seu modo de implementação.
Uma vez definida a estratégia, é fundamental desdobrá-la, tornando-a clara e explícita para todos os níveis hierárquicos. Esse movimento precisa ser conduzido com linguagem adequada e customizada para cada tipo de público.
Também é importante criar um clima no qual as pessoas assumam a postura de donos dos projetos e das ações, se apropriem das estratégias e tenham atitude integradora, colaborativa e convergente. Enfim, mais “fazejamento” do que apenas planejamento.
Estratégia e Execução precisam andar de mãos dadas. Importante que os líderes mantenham o foco, sejam firmes no monitoramento e tenham sempre em mente que a disciplina, o exemplo que são capazes de dar e o binômio determinação / perseverança são fundamentais para atravessar momentos de incertezas como o que vivemos. Afinal, bons marinheiros são formados em momentos de tempestade e não em momentos de ventos calmos e previsíveis.
César Souza, consultor e conselheiro de empresas, é o Presidente do Grupo Empreenda
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